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10月底,蘋果(Apple)公布第三季財報,淨利較去年同期衰退19%,堪稱「十年來最慘」成績單,關鍵就是第三季營收年減約3成的大中華區市場。

是誰讓蘋果在中國大滑鐵盧?答案竟非我們所熟悉的華為或小米,而是過去一年間異軍突起的中國本土品牌歐珀(Oppo)與維沃(Vivo)。

它們到底憑什麼?

乍看它們的策略,還有點「土」:它們廣開門市、砸錢買廣告。這與中國今日人人都能琅琅上口的「互聯網思維」幾乎背道而馳,它們到底是如何在年成長率只有約5%的中國手機市場,創造年成長率超過100%的銷售佳績?

其實,歐珀與維沃算系出同門,它們都源自於同一家公司:做VCD播放機起家的步步高電子;背後有一個重要的靈魂人物:步步高創辦人段永平。歐珀從步步高獨立出來後,與維沃亦敵亦友,雙方高層人馬多來自步步高,共享手機技術及通路資源,其企業DNA及風格,都源自於段永平。

敢反應慢半拍

當後進者,風險反而低

段永平在中國最厲害的手段與信仰是:「敢為天下後」,他不做跑第一個的,選擇當反應慢半拍的「後進者」。

「我先看:這個產品真的很有市場;然後再看:這個行業競爭對手有哪些人?再看:憑我的實力進入這個行業,能不能站得住腳?發現都可以,我就進去了。」他接受中國媒體《英才》雜誌專訪時曾說。

段永平論述,他選擇產品的邏輯,基本上都是有點「雞肋型」的市場,它們選擇跟他人不同的策略:鎖定三線、四線城市,且大開實體門市。這些地區的消費者對於品牌認同感低,對新品牌而言才有大做文直殺成本章的空間。

敢堅持非主流CP值超高

布局三線城市,專賣高價機

從歐珀到維沃,其要從三、四線城市起步,並靠主打實體門市教育消費者,這代表其必須主打高階市場定位。當幾年前的中國市場追求人民幣1千元左右的低價智慧型手機時,歐珀與維沃人民幣2~3千元的手機定價,很不討喜。

元大投顧分析師蒲得宇說,兩個品牌不僅補貼通路商,還要幫忙解決庫存壓力,賣低階手機毫無24H賺頭,但當時高階手機不受歡迎,歐珀與維沃只能苦熬多年。

但段永平為人所稱道的廣告天分,也深深植入在這兩家企業DNA。如這次賣手機,歐珀搬出的口號「充電5分鐘,通話2小時」,一句話聚焦產品特色。注重實用性的三、四線城市消費者,被這句話牢牢抓住。

敢不補貼、打機海戰

變最賺品牌,返修率僅1%

當所有人都要大走虛擬通路,歐珀不跟;當許多品牌都大打低價戰爭、機海戰術時,它也不跟。

但根據市場研究機構IHS Technology推估,論手機利潤的話,歐珀與維沃的淨利率分別為8.2%與7.9%,遠超過賣低價機的聯想與小米,比索尼與宏達電還強。

5年時間,段永平帶出來的子弟兵,就把中國手機超過1,300億美元產值的局勢,整個翻轉。當外界大多歸因於它們敢砸錢買廣告時,沒看到的是背後環環相扣的計算。如歐珀做功能手機時,返修率也維持在1%,同期業界產品則在10%。

段永平此次出手讓大家再度見識其「後進者策略」的威力。他讓我們看到,只要你做出策略抉擇,並敢深度執行,確實有可能逆勢而為,收穫大局。

中國時報【張朝欣╱雲林報導】

水林鄉文正國小結合太陽能發電系統與水耕蔬菜,每星期可為師生加菜1次,縣府教育處表示,小型太陽能批踢踢發電系統經濟效益不高,但極具教學功能,若經費允許,可考慮推廣,配合縣府目前全力推動的綠能計畫,打造雲林縣成為全國綠能示範縣。

偏鄉學校面臨少子化危機,招生不易,文正國小積極轉型,打造小而美校園,太陽能發電結合水耕蔬菜,讓小校運用有限資源,創造具有特色與價值的教學設施,獲得家長的肯定,也吸引其他學校前來觀摩。

縣府教育處長邱孝文表示,太陽能發電需有一定規模,才有經濟效益,小型太陽能發電系統經濟效益並不高,但若賦予教學功能,配合水耕蔬菜的種植,讓學生親身體驗農作生長與太陽能發電的過開箱程,則是非常好的輔助教學。

邱孝文說,雲林縣為農業大縣,縣府除積極推展農業,也展開綠能發展計畫,打造「農業、綠能」雙首都。文正國小的太陽能發電系統小而美,讓學生從小了解再生能源的重要性,同時結合農業生產,值得鼓勵推廣。

下面附上一則新聞讓大家了解時事

工商時報【謝佩芬】

繼雲端運算、物聯網、巨量資料的概念提出後,舉凡產業、市場至日常生活各個面向,無一不朝向「智慧化」發展。從智慧製造、智慧運輸、智慧支付、智慧醫療、智慧家庭,進而用「智慧城市」涵蓋所有應用範疇。

台灣政府或是主要產業皆能理解時下的關鍵字為何,如:物聯網、巨量資料乃至工業4.0等。然而,在關注上述關鍵字之餘,或許該想一想台灣在全球產業分工體系所扮演的角色,而去理解有利台灣產業未來發展的「智慧」到底該為何?

以占台灣GDP比重最高的製造業為例,當中的電子業多數是以終端產品「代工」為主,主導權在客戶身上,然上游零組件雖也積極投入,但仍得視該零組件的特質,若偏向客製化的IC設計則以較具標準品特性的面板或是LED等握有主導權。若以下游品牌市場來觀察,以消費性電子產品而言,一來是產業技術門檻不高,加上內需市場規模不大,造就當地品牌對台灣而言確屬不易。若以IT產品而言,縱然有品牌,但其產品規格不易差異化,終究仍以價格取勝,且就市場規模而言,依舊比不上擁有地主國優勢的美系品牌或是陸系品牌為主。

因此,台灣在產業體系的分工位置,不由得仍以管控「成本」是為其可替客戶分憂解勞的主要工作。而試問現今討論的智僅此一檔慧化,對以代工業務的台灣業者的意義何在?且在尚未達到降低成本的目的,其實就得先顛覆既有的基礎運作架構,因為讓人、機器之間可互相溝通,就得先花一筆錢,因此智慧化對代工業者的急迫性便相對不高。

對下游品牌而言,以智慧型手機為例,真正能倚賴巨量資料或是雲端運算獲利的業者,皆非單獨擁有硬體產品業務的業者,而是擁有平台且具備用戶基礎的業者。智慧化的前提,是需要倚靠平台建立用戶忠誠度,黏著度夠高的話,才能取得具有利用價值的資料,而可多加利用。簡單來說,當Google Android陣營手機賣得越便宜,當硬體業者苦哈哈時,坐享其成非屬Google了。因為,眾多用戶雖使用不同品牌的手機,但卻都在使用Google平台服務,而此又奠定了Google的巨量資料來源,包含:語音、圖像或是搜尋文字等,而奠定人工智慧的發展基礎。而台灣在製造業為主的環境下,欠缺一個提升用戶黏著度的平台,在未有豐厚資料的灌溉下,欠缺非結構性資料分析的經驗,而離人工智慧發展也就有些距離了。

現階段講究的巨量資料運用,多數是以直接可與客戶互動的平台,藉由客戶的數位足跡進行歸納分析,有助業務拓展。然而,偏重製造業的台灣,所累積的數據多數仍以生產資料為主,智慧化的最終目的仍是偏向提高生產效率。另外,台灣的產業型態偏向水平分工,單一角色要面臨製造升級,通常礙於規模與效益的?量,而心生卻步。因此,若說智慧系列是希望未來資源配置可更具效率,恐怕產業之間橫向整合或合作則更為必要。或是,若整合有其困難,業者若真有心走向智慧化,可能要更大破大立去思考自身於產業鏈角色的轉換,而尋求主動縮短與客戶間的距離,其將更具尋求智慧化的動機與實質意義。而且在智慧化之前,台灣業者的設備自動化程度是否已夠聰明?並可足以求智慧了,也該是先審視的部分。

企業能否先變聰明?應是企業協同政府共同努力,畢竟走向聰明對公司未來發展前景是否具有效益,企業應該比政府要看得更為清楚。先變聰明、再求智慧,應是一條比較不緣木求魚並可實踐的路徑。而且,當今不止台灣政府,全球各國政府面臨的智慧化議題,仍有國家環境和產業本質的差異。以德國為例,其所推動的工業4.0,為何得以藉由西門子在汽車產業落實?主要原因在於德國的汽車產業鏈相對完整,從下游品牌乃至上游零組件,是有一個完整體系可施行運作。然台灣產業偏向水平分工,個別去進行發展,除不具綜效之外,也較欠缺轉型動機。

最後,台灣在這波智慧化的趨勢中,到底所尋求的是要在產業進行實踐或是要作為全球智慧化方案的提供商。雖然上述兩個角色並不衝突。若要在產業實踐,我們的確可借鏡他國案例,但別忽視了台灣與其它國家產業特性之間的差異。但若是要作為智慧化方案的供應商,則難度就又更高,智慧化方案的提供前提,是為硬體設備與軟體能力的加乘,戴爾花了617億美元併購EMC(儲存方案公司)、IBM近期花了13億併購Cleversafe(資料儲存公司),就可理解未來運算市場競爭本質為何。

這個智慧化產業競爭遊戲將讓既有業者朝向大者恆大發展,而且還要比誰的口袋夠深。台灣產業如何借力使力,進而求取智慧應該是比較實際的做法。(本文作者為資策會MIC資深產業分析師)

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